Lealtad o capacidad: la decisión que define el futuro de tu empresa

Elegir entre gratitud y competencias es una de las decisiones más difíciles para dueños y directores.

Hace algunos meses escribí un texto y lo publiqué en mis redes sociales. Decía así:

“No promuevas en tu empresa gente leal a ti, sino gente capaz y con valores. Si promueves lealtades, terminarás rodeado de obedientes, no de líderes; y cuando más los necesites, no sabrán qué hacer sin tus órdenes. En cambio, si promueves gente capaz y con valores, formarás líderes que piensan, actúan con integridad y hacen crecer a los demás y a tu organización. Un premiador de lealtades se convierte en un obstáculo para el talento y un cómplice del estancamiento y, al final, se convierte en rehén de sus propios elegidos.”

El tema de la lealtad y la capacidad vuelve a mí con frecuencia, casi como una obsesión. Y no es casualidad: es un dilema complejo que enfrentan constantemente los dueños de negocios y los directores generales.

Cuando eres empresario o diriges una empresa, debes rodearte de gente leal al proyecto y, en cierto sentido, a ti. Personas que entiendan lo que has construido y compartan tu visión. Sin embargo, en algún momento descubrirás que esa lealtad, por sí sola, no basta. Esas mismas personas que te son leales deben ser extremadamente capaces para sacar adelante el trabajo sin tu presencia y, sobre todo, para llevarlo al futuro sin ti.

El dilema de la lealtad y la capacidad

Tarde o temprano, a todo emprendedor le llega el momento de pasar la estafeta. Si quieres que tu negocio trascienda y crezca más allá de ti, necesitas no solo encontrar a la persona idónea para liderar, sino también rodearla de un equipo de alto desempeño que entregue resultados y actúe con independencia.

Y es en ese punto donde surge la pregunta: ¿qué debe pesar más, la lealtad o la capacidad?

Y aquí hay dos caminos:

1. Si alguien ya te ha mostrado lealtad, lo que toca es evaluar su capacidad real.

2. Si vas a contratar a alguien externo, lo primero que debes mirar es su capacidad y después su alineación a los valores y la visión de la empresa. Porque es esa alineación la que permitirá que, con el tiempo, construya lealtad al proyecto y a ti.

El escenario más común es doloroso:

Tienes un colaborador leal, que ha estado contigo en las buenas y en las malas, que ha sido parte de tu historia, pero que no tiene las competencias que el futuro requiere: comunicación, liderazgo, toma de decisiones estratégicas, idiomas, dominio técnico, visión de negocio…

¿Qué hacer entonces? La respuesta es fácil: no lo promuevas. Trae a alguien que sí tenga esas competencias y que pueda desarrollar lealtad con el tiempo.

Pero lo que parece fácil en la teoría se complica mucho en la práctica. Porque lo más probable es que esa persona se sienta herida, incómoda, resentida, incluso traicionada. Y cuando llegue la nueva persona, puede convertirse en obstáculo en lugar de apoyo.

Y duele, porque alguien que ha sido fiel a tu proyecto y a ti no merece estar atrapado en esa situación.

Aquí está la clave:

La lealtad merece gratitud, no necesariamente ascensos.

Promover a alguien a un puesto para el que no tiene las competencias no es un premio, es una forma de traicionarlo.

El verdadero reconocimiento está en darle un lugar digno, mantener vivo su aporte, que se le respete y asegurar que el futuro del negocio se construya con las capacidades correctas.

Al hablar con esta persona, se debe ser claro y honesto. Está es la mejor manera de mostrar respeto y transparencia. Indicar las razones por la que no se le da la promoción, buscar juntos las mejores opciones y dejar la comunicación abierta.

Sin embargo es importante dejar claro que las decisiones serán tomadas por quien tome la promoción, y respetar esta indicación, para que no se generen mayores problemas en un futuro.

Cuando la lealtad lleva sangre

El escenario se vuelve todavía más complejo cuando la persona de la que hablamos no es un colaborador, sino un familiar. Porque ahí ya no está solo en juego el negocio, también la familia, los sentimientos y el futuro. En estos casos, necesitas un eje rector que te dé claridad, algo similar a lo siguiente:

“En nuestra empresa, la mayor prueba de amor hacia un miembro de la familia es no confundir el afecto con la función. No debemos dejar que la relación familiar condicione a la empresa. Al confundir afecto con desempeño y competencias, no honramos ni a la persona, ni a la familia, ni a la empresa.”

Para poder tener el eje rector que menciono, es importante contar con un protocolo familiar, un acuerdo escrito que defina cómo se regulan las relaciones, los roles y las decisiones entre familia, empresa y patrimonio.

Y también es indispensable institucionalizar la empresa: establecer procesos, estructuras y órganos de gobierno claros que trasciendan a las personas y aseguren continuidad.

Si no tienes estos dos elementos, trabaja en ello con urgencia y dale la prioridad más alta.

En la práctica, hablar con un familiar sobre su futuro en la empresa es una de las conversaciones más difíciles que puedes tener.

Es necesario agradecer, reconocer su aportación y, al mismo tiempo, dejar claro que no será la persona que tome el rol que buscas. Y juntos definir cuál será su camino: dejar la organización, asumir un rol diferente o encontrar una fórmula adecuada.

Pero lo esencial es actuar.

No puedes detener los cambios por cariño. Cada día que retrasas una decisión afecta directamente el futuro de tu empresa.

Mi posición ante este dilema.

Y así regreso a la pregunta inicial: ¿hay que promover lealtades?

Para mí la respuesta es clara: siempre pon por delante las capacidades y construye lealtades sobre ellas.

Y recuerda que actuar de esta manera no es posible si no tienes una visión clara, si no sabes a dónde quieres llevar a tu empresa, si no has compartido la visión y si no has definido una estrategia para alcanzarla.

Como dueño de empresa o director general, tu responsabilidad es asegurar una visión clara, que el equipo directivo y toda la organización la compartan y tener un sistema operativo que haga posible el futuro.

Y en un contexto familiar, por duro que parezca, se debe priorizar a la empresa sobre las relaciones familiares. Al hacer esto, la empresa se convierte en un elemento de cohesión y no de división.